Mégaprojets numériques : 5 erreurs de gouvernance qui mènent au fiasco

Comment expliquer les ratés et dépassements de coûts astronomiques des mégaprojets numériques québécois? Voilà une question qui a fait couler beaucoup d'encre au cours des dernières années, alors que des noms comme SAAQclic, Phénix ou Santé Québec sont devenus des synonymes récents de « dérapage », « retards », « chaos » et « perte de contrôle ».

Ces projets ambitieux, censés simplifier la vie et moderniser les services publics, sont désormais des symboles de fiascos technologiques. Mais ces échecs sont-ils vraiment technologiques? Plusieurs audits et rapports d'enquête pointent plutôt dans une autre direction : celle de la gouvernance. En effet, les problèmes associés à ces systèmes prennent souvent racine bien avant leur déploiement. C'est dans la façon dont les organisations définissent leurs priorités, structurent leurs projets et prennent leurs décisions que se jouent les véritables enjeux. Et cette réalité dépasse largement le secteur public : de nombreuses entreprises privées y sont également confrontées.

Voici cinq erreurs de gouvernance qui reviennent systématiquement dans les projets numériques qui déraillent, et ce qu'on peut faire pour les éviter.

1. Confondre la solution et la mission

Bon nombre d'organisations ont tendance à démarrer un projet numérique en parlant immédiatement de technologie (le système à implanter, le logiciel à choisir ou la plateforme à adopter). Autrement dit, elles cherchent à définir le quoi avant d'avoir clarifié le pourquoi.

Dans son ouvrage How Big Things Get Done, le chercheur Bent Flyvbjerg cite l'architecte Frank Gehry qui commence systématiquement ses projets par une seule question, simple mais élémentaire : « Pourquoi faites-vous ce projet? ». Sans réponse claire à cette question, le travail ne peut pas réellement commencer. Le numérique devrait suivre la même logique.

En l'absence de mission clairement définie, la technologie devient une fin plutôt qu'un moyen. Clarifier le pourquoi avant de se lancer n'est pas un luxe, ni une perte de temps : c'est la condition sine qua non d'un projet qui tient la route.

2. Croire au logiciel miracle

Trop d'organisations publiques et privées s'accrochent à l'idée qu'un nouveau logiciel saura corriger toutes leurs failles structurelles. Elles s'imaginent qu'elles pourront tourner la page en remplaçant un système obsolète par une solution plus moderne. L'idée est bien sûr séduisante, mais la réalité, elle, est bien plus complexe. Sans vision claire, sans architecture cohérente et sans processus bien définis, un nouveau logiciel risque simplement de reproduire les mêmes dysfonctionnements, mais dans un environnement différent.

C'est le mythe du Next Shiny Object : la croyance qu'un nouvel outil miracle peut compenser l'absence de vision, de cohérence interne ou de maturité organisationnelle. C'est un piège particulièrement insidieux parce qu'il promet un nouveau départ, alors qu'il amplifie plutôt les défis existants.

3. Traiter son projet comme étant une exception

Beaucoup de dirigeant(e)s croient que leur projet est unique de par sa complexité, ses contraintes ou ses ambitions. Une telle conviction vient souvent compliquer les choses en voulant mettre sur pied des projets sur mesure, avec des approches personnalisées, des innovations simultanées et des architectures inédites. Résultat : des explosions de coûts, des dépassements d'échéanciers et une dépendance accrue envers des partenaires externes.

C'est ce que Bent Flyvbjerg appelle le biais de l'unicité : la propension à percevoir son projet comme fondamentalement différent de tous les autres, au point de croire qu'il échappe aux lois statistiques qui gouvernent les mégaprojets. Cette croyance alimente l'attrait des solutions sur mesure et pousse à écarter les données historiques et les leçons tirées d'expériences comparables. Au lieu de réinventer la roue, il vaut mieux s'appuyer sur des solutions éprouvées pour aligner ses processus d'affaires sur des pratiques standardisées.

4. Marginaliser les expert(e)s internes

Une autre erreur structurelle dans les grandes transformations numériques concerne la trop faible place accordée aux expert(e)s internes. Le commissaire Gallant le souligne d'ailleurs explicitement dans son rapport d'enquête : l'État québécois est excessivement dépendant des consultant(e)s externes au niveau technique et devrait pallier au plus vite à « l’absence d’expertise gouvernementale de pointe en matière de transformation numérique. »

Bien sûr, les partenaires externes peuvent apporter méthode, expérience et nouvelles perspectives à des projets de transformation numérique, mais ils ne remplaceront jamais la mémoire organisationnelle que détiennent les employé(e)s de longue date. Ces ressources à l'interne connaissent intimement les systèmes, les processus et les réalités du terrain. Marginaliser ces employé(e)s de longue date, c'est se priver d'un ingrédient indispensable à la réussite.

5. Mesurer la conformité plutôt que la valeur

Le succès des grands projets de transformation numérique se mesure généralement avec deux grands indicateurs : le respect du budget et le respect de l'échéancier. Bien qu'importants, ces critères ne disent rien quant à la valeur réelle créée par un projet.

Le système de paie Phénix en est probablement l'exemple le plus frappant : même s'il a été déployé en respectant les jalons officiels, le projet comportait tout de même plus d'une centaine de défauts connus et a provoqué une crise nationale de rémunération. On a choisi d'optimiser le calendrier plutôt que la qualité, sacrifiant au passage l'expérience des employé(e)s comme des citoyen(ne)s.

Des recherches publiées par le MIT Sloan Management Review et des analyses effectuées par la McKinsey & Company soulignent l'importance d'évaluer les transformations numériques à partir de leur adoption réelle et de leur impact opérationnel. Des indicateurs comme le taux d'adoption réel, la réduction des frictions dans les parcours opérationnels, l'amélioration de l'expérience utilisateur ou le time to first value déplacent la conversation : la question n'est plus de savoir si un projet a été livré selon le plan initial, mais s'il génère réellement la valeur stratégique attendue.

La gouvernance avant tout

Les mégaprojets numériques ratent souvent dès le départ, quand on néglige les fondations conceptuelles, humaines et organisationnelles. Les leviers de redressement sont pourtant bien identifiés :

• clarifier la mission avant de choisir la solution;
• résister à l'attrait du logiciel miracle;
• s'appuyer sur des pratiques éprouvées plutôt que de tout réinventer;
• mobiliser l'expertise interne dès le départ;
• mesurer la valeur d'usage réelle plutôt que la seule conformité contractuelle;
• développer le courage managérial de pivoter, de ralentir ou de dire non quand les signaux le commandent.

Les organisations qui réussissent leurs transformations numériques ne sont pas nécessairement celles qui adoptent les technologies les plus récentes. Ce sont celles qui ont développé la maturité organisationnelle et la gouvernance nécessaires pour les piloter.

Dans un monde où les projets numériques deviennent de plus en plus structurants, cette maturité n'est plus un avantage compétitif, c'est une condition de réussite.