Pourquoi certaines grandes organisations réussissent leur transformation numérique dans la durée?

Ce que nos plus longues relations clients nous ont appris

Dans un contexte où les cycles technologiques s'accélèrent et où les priorités d'affaires se redéfinissent constamment, il devient facile de perdre de vue l’essentiel. Les organisations qui réussissent leur transformation numérique dans la durée partagent un point commun : elles gardent les yeux sur leur étoile polaire pour s'appuyer sur une vision claire qui guide chaque décision, même quand le contexte change. C’est ce que nous avons pu observer en accompagnant sur plusieurs années — parfois plus d'une décennie — des entreprises comme Metro, Desjardins et VIA Rail. De tels partenariats de longue date nous aident à comprendre comment ces organisations parviennent à évoluer dans le temps.

Voici les principaux constats que nous tirons de ces années de collaboration.

Le numérique est un levier stratégique, pas un canal secondaire

Ça peut paraître surprenant de nos jours, mais certaines entreprises voient encore le numérique comme un canal secondaire de leur stratégie d’affaires, surtout en B2B. Plusieurs de ces entreprises évaluent la valeur du numérique en se limitant uniquement aux revenus générés en ligne, sans tenir compte de tout ce qui influence les décisions d'achat en amont, comme la recherche de produits, la vérification de la disponibilité en magasin, la comparaison de prix ou la planification d'un trajet. Autant d'interactions qui ne génèrent pas de revenus en ligne, mais qui façonnent les décisions d'achat bien avant d'ajouter au panier ou de se déplacer en succursale.

Ce qui distingue des organisations comme Metro, Desjardins et VIA Rail, c'est qu'elles ont intégré très tôt le numérique comme un levier structurant, au cœur de l'expérience client. Ainsi, elles n'ont jamais hésité à investir de façon soutenue dans leurs équipes, leurs processus et leurs outils pour faire évoluer leurs écosystèmes numériques en fonction des besoins réels de leur clientèle. Ce type d'engagement exige des collaborations capables de suivre le même rythme, parce que faire évoluer un écosystème numérique sur plusieurs années demande une compréhension profonde des enjeux d'affaires, et ça ne se bâtit pas en quelques mois.

La transformation numérique n'est pas un projet, c'est un processus continu

Le piège le plus fréquent pour les organisations est de concevoir la transformation numérique comme un projet avec un début et une fin. On lance une refonte de site Web, on déploie une nouvelle plateforme, on coche la case « transformation numérique », et on passe à autre chose.

Or, dans les faits, la transformation ne s'arrête jamais; le contexte évolue en permanence avec de nouvelles technologies, de nouvelles attentes et de nouveaux concurrents. Les entreprises qui tirent leur épingle du jeu sont celles qui intègrent cette réalité dans leur ADN.

L'évolution de l'épicerie en ligne chez des détaillants comme Metro en est un bon exemple. Ces organisations ont d'abord misé sur la cueillette en magasin, puis ont fait évoluer leur offre au fil des opportunités et des pressions du marché en investissant graduellement dans des infrastructures dédiées au commerce en ligne, avec leurs propres capacités de logistique et de livraison. L'arrivée de nouveaux joueurs spécialisés dans la livraison rapide a également poussé les chaînes d'épicerie à s'appuyer sur des partenaires externes pour offrir la livraison le jour même. Chacune de ces étapes représente une adaptation progressive aux réalités du marché, sans jamais perdre de vue la destination.

La même logique s'applique chez VIA Rail. De la refonte de l'image de marque numérique avec la campagne Love the Way en 2018 jusqu'à la modernisation de leur système de réservation — un chantier d'envergure qui a transformé les processus d'affaires et les façons de faire de l'organisation — chaque étape a été construite sur les fondations de la précédente.

La transformation, par définition, ne s'arrête jamais : elle s'appuie sur l'existant pour se bonifier, sans jamais jeter ce qui a été bâti.

Sans vision claire, même les meilleures idées s'essoufflent

Il est facile de se laisser distraire par les urgences quotidiennes, les changements internes et les nouvelles tendances technologiques. Les organisations qui réussissent leur transformation numérique sur la durée ont une vision claire et la discipline de s'y tenir.

Pour la Caisse scolaire de Desjardins, par exemple, cette vision est limpide : favoriser la littératie financière des jeunes Québécois. Et c'est cette même vision qui a guidé la refonte de la plateforme en 2020, où l'identité visuelle, la tonalité et la stratégie de contenu ont été repensées pour mieux rejoindre les publics de la Caisse scolaire : les jeunes, les parents et les enseignant(e)s. Chaque décision créative et technologique était ancrée dans cet objectif.

En plus d'avoir une vision, il faut aussi savoir la morceler en étapes concrètes et atteignables pour assurer la continuité de son projet. Beaucoup d'ambitions sont freinées par cette tendance à commencer un projet, le mettre sur pause, puis d'en démarrer un autre sans que rien ne soit véritablement achevé au final.

Les organisations qui gardent le cap ferment une porte avant d'en ouvrir une autre. Elles livrent un bloc fonctionnel, mesurent les résultats, ajustent le tir, puis avancent vers le prochain jalon. Et ce rythme itératif est beaucoup plus facile à maintenir quand on travaille avec des partenaires qui connaissent l'historique de l'entreprise, qui comprennent le contexte derrière les décisions et qui peuvent assurer la cohérence d'une étape à l'autre.

Le roulement de personnel peut fragiliser la continuité stratégique

Un défi qui se répète dans de nombreuses grandes organisations — et qui est rarement abordé dans les discussions sur la transformation numérique — est l'impact des changements de leadership sur la continuité stratégique.

Une nouvelle personne qui arrive en poste dans une entreprise hérite souvent d'un contexte qu'elle n'a pas construit, avec au mieux deux semaines d'intégration pour faire la transition. La tentation de tout remettre en question est alors grande. Bien sûr, certains réalignements peuvent être nécessaires, voire salutaires, mais une remise en question plus profonde que nécessaire peut aussi affecter la force motrice de toute une organisation.

La clé, c'est de parvenir à institutionnaliser la vision numérique au-delà des individus qui la portent. Et c'est là où il devient bénéfique de compter sur un partenaire de longue date qui connaît bien l'entreprise, et qui peut l'aider à garder un fil conducteur malgré les changements de garde.

Un partenariat durable repose sur la capacité à s'imbriquer dans la réalité du client

Le mot « partenariat » est souvent galvaudé dans notre industrie. Mais ce qui rend une collaboration durable, c'est la capacité de véritablement s'imbriquer dans la réalité d'une organisation : agir comme une extension de celle-ci, et non comme un simple fournisseur de services. Pour nous, ça veut dire de moduler notre accompagnement en fonction des besoins de chaque entreprise. Quand un(e) client(e) internalise certains métiers, on s'y adapte et on continue de croître ensemble.

Chez Metro, par exemple, une seule personne était dédiée à plein temps au Web au début de notre collaboration. Aujourd'hui, ce sont des dizaines de personnes à l'interne qui contribuent chaque jour à leur écosystème numérique. Notre rôle a évolué en parallèle, s'adaptant constamment aux besoins changeants de l'organisation. C'est une réalité qu'on retrouve aussi avec d'autres client(e)s de longue date, comme Desjardins et VIA Rail.

Quand cette posture est bien ancrée, la question n'est plus « qui est ton employeur? », mais plutôt « à quoi contribues-tu? ». C'est ce qui fait en sorte que les client(e)s nous perçoivent comme des collègues de travail, pas comme des prestataires de services. Et c'est cette même posture qui permet de travailler main dans la main avec d'autres partenaires technologiques, dans un esprit de complémentarité plutôt que de compétition. Parce qu'il n'existe plus vraiment de projets numériques menés par une seule et même organisation; nous évoluons dans un écosystème de collaborateurs et collaboratrices qui doivent avancer ensemble.

Adopter une technologie au bon moment, c'est en maximiser la valeur

Les grandes vagues technologiques se sont succédé à un rythme fou au cours des 30 dernières années : l'émergence du Web, le Web 2.0 et les médias sociaux, le mobile, le commerce électronique, l'infonuagique et, plus récemment, l'intelligence artificielle générative. Chacune a provoqué son lot d'enthousiasme, de craintes et de questionnements. L'idée n'est pas d'être les premiers à adopter ces nouvelles technologies, mais de les intégrer au bon moment, quand elles apportent une réelle valeur ajoutée. Il faut savoir s'adapter au bon moment pour rester « sur la vague ». Si on est trop d'avance, la vague nous avale, et si on trop en retard, on perd le momentum.

La vague actuelle de l'intelligence artificielle rappelle beaucoup celle des médias sociaux au milieu des années 2000. À l'époque, tout le monde voulait « être sur Facebook » sans nécessairement savoir pourquoi. Aujourd'hui, tout le monde veut « faire de l'IA » avec le même empressement. Dans ce contexte, le rôle d'un partenaire de confiance est d'accompagner les entreprises dans cette réflexion : la question n'est pas de savoir si l'IA est pertinente, mais plutôt comment elle peut s'intégrer de façon cohérente et mesurable dans un écosystème numérique. C'est ce travail d'éducation et de co-construction qui permet de rester pertinent, vague après vague.

Constance, vision et relations humaines : les piliers d'un partenariat numérique réussi

Une transformation numérique réussie sur le long terme repose sur la constance, pas sur les coups d'éclat. Elle exige une vision claire, la capacité de la morceler en étapes concrètes, et l'humilité de se remettre en question en cours de route. Elle nécessite aussi — et surtout — des relations humaines authentiques.

Derrière chaque projet numérique, il y a des gens qui partagent une ambition commune, qui se font confiance et qui acceptent de rebondir ensemble quand les choses ne se passent pas comme prévu. C'est cette dimension humaine qui transforme un mandat en partenariat, et un partenariat en relation durable.

Le numérique doit servir les objectifs d'affaires, pas les objectifs technologiques. La valeur se crée dans la compréhension profonde des enjeux des entreprises, et non dans l'adoption aveugle de la dernière tendance. Et la meilleure façon de bâtir quelque chose de durable, c'est de le faire ensemble.